为什么在中国CMM经常遭遇失败之我见

发布时间:2014-10-25 2:22:02
来源:分享查询网

  在中国,许多做CMM的案例都不算成功,我曾经工作过的一个公司当时已经通过CMMI五级,但是我仍然觉得并没有真正实现软件管理的精髓,很多时候变成一种负担和形式。而很多做ISO-9000认证的公司在ISO-9000被搞烂了没人信了之后立马转行做了CMM,网上据说CMM的标准卖价20万,通过CMM的企业国家补贴80万,在这个背景下,一些企业本身做CMM的动机就不够单纯,所以也导致CMM的形式主义泛滥。   抛开一些主观因素,是什么原因导致CMM在中国并不成功,似乎许多国外引进的东西都会水土不服呢?我个人的想法是这样的:   从国外传来了很多好的东西和积累,比如ISO, CMM, PMP, RUP, Agile什么的,仿佛好的东西都是老外总结的,在这方面中国确实必须承认,距离世界领先国家的差距还是很大。这些舶来品为何到了中国就会流于形式,甚至带来反效果呢?我经常听到开发人员或者项目经理抱怨因为实施国际标准的管理方法所带来的副作用,例如流程臃肿、效率降低、成本增加等等。为什么我们不能承认失败呢?   我认为有以下几个方面的主要原因导致了失败: 1)没有适当裁减定制:所谓的CMM, PMP等等,都是通用化的国际化的标准,并非实际完全使用的东西,仔细看老外的原文就会发现这一点,这些都是大而全的标准规范,就像一桌“满汉全席”,你会每天每次都吃吗?每个人都一定会适合会喜欢吗?答案绝大多数时候是否定的。还有吃法也有讲究。      a)是否适用于公司的流程和公司的文化,以及公司的项目和团队的状况?      b)每个项目事实上都需要根据需要对标准的管理方法和过程进行适当的裁减,这个考验了项目经理的水平以及企业文化和团队的氛围。   2)过程改进:这不是一句空话,过程改进十分重要,因为再好的咨询公司或者管理者也无法一次就建立好适合本企业的项目管理方案,总是需要不断的改进和成长,何况环境一直在变化,世上唯一不变的就是变化。需要有一中良好的过程改进的机制,激励团队员工共同对体制进行修正改良,取精华去糟粕。总之,这个说起来容易,做起来却不容易。   3)项目管理水平的欠缺:总体来说,中国目前已经有了很多项目经理的岗位,但是可以说水平是参差不齐的,甚至差距巨大,由于企业环境的差异和水平的不同导致的。有的项目经理由于初次了解到国际上的规范标准,心理存有一些盲目遵从的心理和试验的心理。另外可能也缺乏技巧和能力对软件开发过程和方法进行选择和裁减,所以失败有时候是由于实施者造成的。

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